Suntory Beverage & Food : « La sécurité alimentaire est un vrai enjeu pour notre entreprise »

Pouvez-vous nous décrire votre périmètre de responsabilité ? 

Concernant le marché français, mon périmètre d’intervention s’étend sur la supply chain end-to-end qui comprend les parties planning, sourcing des matières, production et logistique, transport. Nous comptons en France quatre usines, une à Donnery (Loiret), près d’Orléans, une en région parisienne à La Courneuve, une à Meyzieu, près de Lyon et une à Châteauneuf-de-Gadagne, dans la région Provence-Alpes-Côte d’Azur. Nous avons également des entrepôts et des plateformes logistiques accolées à certaines de nos usines et des entrepôts déportés, avec des navettages, exploités par des sous-traitants pour deux de nos sites. L’équipe supply chain France est composée d’environ 650 personnes et inclut les équipes planning, logistique, déploiement et service client de notre siège à Aix en Provence. 

Globalement, ce sont environ 1 500 personnes qui opèrent en Europe sur les fonctions supply chain pour le groupe

Ma deuxième casquette, relative à l’excellence opérationnelle Europe, est davantage orientée « industrie ». Ma mission consiste à animer notre réseau manufacturing européen. En plus de nos usines en France, nous en avons une à Coleford, en Angleterre, tout près de Bristol et une autre en Espagne, au sud de Madrid. À la manière de notre fonctionnement en France, nous comptons un entrepôt déporté et sous-traité en Angleterre et nous disposons d’un entrepôt attenant à notre usine de Madrid. Une équipe centrale de deux personnes et nos ingénieurs TPM amélioration continue, présents sur chacun de nos sites, m’accompagnent. Globalement, ce sont environ 1 500 personnes qui opèrent en Europe sur les fonctions supply chain pour le groupe.

À quels enjeux de l’entreprise devez-vous répondre et comment avez-vous pensé votre feuille de route pour y parvenir ?

La sécurité des équipes sur nos sites et la qualité de nos boissons sont les piliers de ma feuille de route. Sur ce premier point, si nos résultats sont en constante progression, nous ne pourrons être satisfaits que lorsque nous atteindrons le zéro accident. Nous n’avons pas à rougir de nos résultats en la matière, nos taux de fréquence sont bons par rapport à la moyenne des FMCG, mais nous pouvons encore progresser. Sur la partie qualité, nous avons entrepris une démarche que nous avons baptisée « protect the castle ». Celle-ci vise, à travers de nombreuses initiatives, à garantir la sécurité alimentaire de nos produits et par ricochet, la réputation de l’entreprise et de nos marques. La sécurité alimentaire est un vrai enjeu pour notre entreprise.

Pour le reste, nous devons bien entendu soutenir le développement de l’entreprise et de nos marques emblématiques, à savoir Orangina, Oasis, Schweppes, Pulco, My Tea. Nous avons pour elles, à court et moyen terme, plusieurs projets d’investissements, d’innovation et de rénovation. Une autre priorité, liée à la conjoncture, est inscrite dans ma feuille de route : la lutte contre l’inflation. C’est un sujet prégnant, qui est apparu au moment de la crise sanitaire et qui a pris encore de l’ampleur à la suite de l’invasion par la Russie de l’Ukraine. Depuis deux ans désormais, nous faisons face à une inflation à deux chiffres. Je n’avais jamais été confronté à un tel contexte en 25 ans de carrière. Pour contrecarrer ses effets, nous avons engagé de nombreuses démarches de simplification de portfolio et nous tâchons de trouver des pistes d’économie dans tous les domaines (sourcing des matières, logistique et industrie) et sur chacune des lignes de coût de nos établissements.

Tout le monde connaît nos marques, mais peu connaissent notre groupe

La montée en compétence de nos équipes et la fidélisation de nos talents sont deux autres points qui me motivent au quotidien. Suntory est une société japonaise dont le nom ne parle que très peu en France. Tout le monde connaît nos marques, mais peu connaissent notre groupe. De fait, attirer des talents est un véritable challenge. Nous devons nous faire connaître et trouver des leviers pour garder nos meilleurs éléments. Enfin, à cela s’ajoute le déploiement d’un programme développement durable important.

Quel est son contour ?

Nous avons entrepris de réduire notre consommation d’eau et notre empreinte carbone. Sur ce point, nous avons pour objectif de la réduire de 30 % en valeur absolue, d’ici à 2030 vs 2019. Cela concerne aussi bien le scope 1, que le scope 2 et le scope 3. Ce périmètre intégrant les 3 scopes touche aussi bien nos sites de production donc, leur fonctionnement, leur alimentation en énergie, mais aussi le sourcing des ingrédients de nos produits et nos activités logistiques. Nous sommes confiants dans l’atteinte de cet objectif. Nous avons déjà fait la moitié du chemin. Nous avons en effet déjà réduit notre empreinte carbone de 16 %. À nous désormais de maintenir la cadence, nos ambitions de croissance organique étant importantes.

Ce plan se matérialise-t-il par un projet d’envergure en matière de logistique ?

Ce projet de création d’une nouvelle plateforme, attenante à notre usine de Donnery, vise à rationaliser notre logistique.

Nous avons récemment communiqué sur la construction d’une nouvelle plateforme logistique. Celle-ci coche plusieurs cases, dont les principales sont clairement liées au développement du business et à notre programme de développement durable. Ce projet de création d’une nouvelle plateforme, attenante à notre usine de Donnery, vise à rationaliser notre logistique.

Sa construction réclame un investissement majeur, à hauteur de 60 millions d’euros. Cet entrepôt, qui sera entièrement automatisé, aura une capacité de stockage de 58 000 palettes. Cette plateforme, dont la mise en service est prévue pour la fin du premier trimestre 2025, nous permettra d’éliminer le navettage depuis le site de Donnery vers deux entrepôts déportés, situés à une trentaine de kilomètres de l’usine. Nous gagnerons ainsi en efficacité, en stockage et réduirons évidemment notre empreinte carbone de 600 tonnes équivalent CO₂/an, gain lié aux flux de transports largement réduits.

Pour ce qui est de la sécurité de vos collaborateurs, quelles pistes d’amélioration avez-vous identifiées ? 

Nous avons sur chacun de nos sites un responsable sécurité, rattaché directement au directeur d’usine. Il est toujours important de traduire cet enjeu primordial dans l’organisation. Toutefois, il n’y rien de surprenant à le faire et cela reste somme toute assez classique. Le groupe a initié, depuis quelques années maintenant, un programme interne autour de la sécurité de nos collaborateurs, qui mêle plusieurs piliers structurants.  Depuis deux ans nous sommes accompagnés dans cette mission par DNV, une société de services dans le management de la sécurité.

Vous évoquiez l’inflation, quel type de relation entretenez-vous d’une part avec vos prestataires et d’autre part avec vos clients, qui eux aussi subissent la hausse des prix ? 

Suntory est une entreprise qui se caractérise par sa vision long terme. De ce fait, nous nous inscrivons dans des relations partenariales étroites, nourries et intégrées avec nos fournisseurs. Nous tâchons d’entretenir des relations de confiance et marquées par le respect. Nous travaillons avec certains depuis plusieurs années et, à leurs côtés, nous avons développé des savoir-faire complémentaires.

Nous ne fermons jamais la porte à nos clients et nous dialoguons continuellement avec eux pour trouver les solutions les plus adaptées aux intérêts de chacun.

Cela est, il faut l’avouer, bien différent avec certains de nos clients grands distributeurs. Les relations peuvent être beaucoup plus assertives, d’autant plus dans ce contexte inflationniste ; la chose étant un peu moins vraie sur la partie hors domicile. Nous veillons évidemment pour qu’elles soient aussi respectueuses que les relations que nous entretenons avec nos partenaires amont. Nous ne fermons jamais la porte à nos clients et nous dialoguons continuellement avec eux pour trouver les solutions les plus adaptées aux intérêts de chacun.