Renault Group : « Nous réfléchissons à mettre en œuvre d’autres systèmes automatisés »
Xavier Lhors, directeur de la supply chain après-vente de Renault Group décrypte les clés de la réussite de l’implantation d’une installation Exotec sur la plateforme logistique de Villeroy. Il sera grand témoin sur l’atelier « #Entrepôts : qu’est-ce qui justifie le recours à la robotisation de votre plateforme logistique ? » lors des Supply Days, le 5 mars à Deauville.
Qu’est-ce qui a déclenché la décision de robotiser votre site Villeroy ?
L’événement déclencheur du projet est la redéfinition de notre schéma directeur logistique. Sous l’impulsion de la Direction après-vente France, nous avons décidé de dédier en priorité le magasin de Villeroy à l’activité de distribution de toute la France. Auparavant nos familles de pièces étaient dédiées à différents magasins.
En dépit de ses 150 000 m2, le magasin de Villeroy, posait un problème d’espace disponible suffisant pour accueillir cette activité supplémentaire. Nous avions alors deux options : agrandir ou trouver une solution permettant à la fois de rendre plus compact nos zones de stockage et d’augmenter la capacité de service.
Quel KPI le projet a-t-il permis d’améliorer ?
Aujourd’hui, 50 % des lignes de commandes passent par ce magasin dont elles n’occupent que 25 % à 30 % de la surface.
Qu’est-ce qui vous a convaincu de travailler avec Exotec en particulier ?
Le fait que les équipes Exotec nous aient ouvert les portes d’un certain nombre de clients pour que nous comprenions in situ les incidences d’un tel projet a aussi eu son importance. Ils ont su nous donner confiance dans leur capacité à accompagner le déploiement et la montée en cadence et à tenir leurs engagements en termes de service client. Enfin, le fait qu’il s’agisse d’une société française n’était pas neutre.
Il fallait avant tout combattre l’idée que les robots viennent remplacer les hommes
Quelles craintes aviez-vous concernant le déploiement ?
Notre crainte principale concernait l’acceptation par les équipes des magasins. Il fallait avant tout combattre l’idée que les robots viennent remplacer les hommes. La deuxième priorité en matière de conduite du changement était de réussir à bien se comprendre avec Exotec, afin que les particularités de notre activité soient bien prises en compte. Notre activité n’est pas lissée dans la journée mais répartie entre un service du matin, plutôt orienté stock et commandes les plus importantes et un service de l’après-midi plutôt consacré aux expéditions urgentes.
Le dernier point consistait à faire en sorte d’utiliser cet outil au mieux de ses capacités en y affectant les bonnes références. Si nous y affectons des références qui tournent peu, l’Exotec perd de son utilité. Si nous y affectons des références qui tournent trop, nous allons dépenser trop d’énergie à charger la machine. Cette machine correspond à un référentiel spécifique qui permet de rentabiliser le coût de chargement par rapport au temps gagné dans le service de la commande. La question est d’autant plus compliquée que notre référentiel évolue. Il a notamment évolué entre le moment où nous avons opté pour cette robotisation et le moment où nous l’avons mise en production. Nous continuons à faire le point sur ce référentiel avec le chef de magasin une fois par mois.
Pour être performante, l’installation Exotec doit traiter au moins 40 à 45 % des commandes du site
Avez-vous mis en place une équipe dédiée pour contrer ce risque ?
Les équipes ont conçu une tour de contrôle constituée de macro-ratios que nous surveillons régulièrement. Le premier est le taux de commande moyen géré par l’installation. Pour être performante, l’installation Exotec doit traiter au moins 40 à 45 % des commandes du site. Nous surveillons aussi le nombre de chargements par jour pour comprendre l’énergie que nous mettons à charger la machine et le taux de remplissage du système de stockage.
Comment avez-vous convaincu les équipes que les robots n’étaient pas les ennemis de l’emploi ?
Nous leur avons présenté le schéma directeur qui prévoit un accroissement de l’activité du magasin de Villeroy. Nous avons aussi très vite organisé des visites de chantier, de la formation et nous avons fait appel au volontariat pour les gens qui voulaient travailler sur le site. Nous avons travaillé sur l’image de marque de cet équipement en créant des vêtements spécifiques au projet REVA (REnault Villeroy Automatisation). Nous avons aussi fait venir nos clients pour qu’ils voient la machine et créer un sentiment de fierté.
Ensuite, nous avons pu démontrer le gain de cet équipement en matière d’ergonomie. Nous sommes en effet sur un principe Goods to Man, où les robots vont chercher les pièces et les mettent à disposition sur un poste de préparation. Nous avons mis l’accent sur le bien-être au travail des équipes. En définitive, nous avons eu plus de volontaires que de besoin et nous avons formé tout le monde, afin de pouvoir jouer sur la polyvalence des équipes.
Nous avons un ROI en moins de deux ans
Quel ROI escomptez-vous pour ce projet ?
Nous avons monté ce projet avec un système de leasing, limitant ainsi l’investissement à consentir. Nous avons également pu réaffecter de l’activité sur l’entrepôt de Villeroy jusqu’ici sous-traitée à des prestataires logistiques. Nous avons ainsi massifié nos flux outbound et donc mieux rempli nos camions. Nous avons ainsi un ROI en moins de deux ans.
Ce projet peut-il faire école dans le groupe ?
Beaucoup de pays nous l’envient. Mais le magasin de Villeroy peut servir jusqu’à 40 000 commandes par jour, tandis que le deuxième pays le plus important en termes de service est la Roumanie qui traite moins de 10 000 commandes par jour. Ce projet a le mérite de montrer qu’un tel système peut fonctionner avec une activité aussi particulière que la nôtre. Nous réfléchissons à mettre en œuvre d’autres systèmes automatisés mais nous n’avons pas encore sauté le pas.