Ferrero : « Nous recherchons des optimisations de manière concertée avec nos clients »

Quels sont les flux gérés par la Supply Chain de Ferrero France ?

Ferrero réalise 1,6 milliard d’euros de chiffre d’affaires en France et livre 850 000 palettes avec 32 000 camions, à 85 % vers la grande distribution et 15 % vers la restauration hors foyer. Notre réseau logistique se décompose en trois bassins : un bassin Sud, à Saint Quentin Fallavier, en prestation avec SPI, un bassin Centre à Orléans, presté par FM Logistic et un bassin Nord-Ouest basé près de Rouen que nous gérons en interne. Notre site de production de Villers-Ecalles se situe à une quinzaine de kilomètres de cette plateforme logistique Nord-Ouest et produit deux de nos marques phares : Nutella et Kinder Bueno. C’est le site qui produit le plus de Nutella au monde. Nous importons également le reste de la gamme de Belgique, d’Allemagne ou encore d’Italie.

Quelles sont les grandes priorités de votre feuille de route et quelle place occupe la décarbonation dans ces priorités ?

Comme toute supply chain industrielle, nous devons être capables de livrer nos produits de manière qualitative, efficace et durable. Nous livrons en température dirigée toute l’année, quelle que soit les gammes. Cet impératif de qualité implique, par exemple, que nous nous interdisons de vendre nos pralines Rocher ou encore nos Kinder Surprise de mai à septembre, en période chaude.

Nous recherchons des optimisations de manière concertée avec nos clients

En matière d’efficacité, nous recherchons des optimisations de manière concertée avec nos clients. Nous développons une vision End to End de la supply chain et nous définissons des projets susceptibles de créer de la valeur partagée. Le lancement de notre premier camion 100 % électrique, fruit d’une collaboration avec Stef et la Scanormande E.Leclerc, est une parfaite illustration de notre démarche. Grâce à cette approche, Ferrero se retrouve régulièrement dans les premières places du classement des fournisseurs industriels les plus appréciés par les retailers.

L’axe décarbonation procède à la fois d’une évidence sociétale et d’un engagement de longue date de Ferrero. En 2008, nous accordions déjà des bonus en fonction des motorisations des camions, sur la base de contrôles des normes Euro à réception. En novembre 2023, nous avons été les premiers acteurs de notre catégorie épicerie sucrée du secteur FMCG à obtenir le label Fret 21. Ce label certifie notre démarche, nos projets et la manière dont ils sont mesurés. Nous avons bon espoir de le renouveler lorsque nous serons réaudités, dans deux ans.

Qu’avez-vous changé pour obtenir ce label ?

Nous avons mis en place une stratégie qui touche à la fois les émissions sur le transport et sur les entrepôts. Pour réduire nos émissions sur le transport, nous nous efforçons de charger au maximum les véhicules, grâce à une collaboration approfondie avec nos clients sur le cumul et l’organisation des commandes, en nous adaptant à la volumétrie et à la fréquence de nos clients. Cela implique un travail d’ingénierie et de pilotage quotidien des flux.

Nous essayons également de trouver d’autres moyens que le camion classique, c’est ainsi que nous avons lancé début 2021 les livraisons de Paris au départ de Rouen par barges fluviales, entre notre usine et le port de Gennevilliers. Nous livrons ainsi Carrefour, Franprix et Monoprix. Nous travaillons maintenant sur le développement de transport par camion électrique que nous avons commencé par tester en interne, sur des navettes entre usines et entrepôt.

Avec le même camion Stef qui nous a servi à les livrer, et qu’ils rechargent, ils livrent leurs magasins au départ de leur entrepôt

Nous avons maintenant entrepris de travailler avec un client, la Scanormande E.Leclerc, l’une des seize bases logistiques du groupe E.Leclerc, pour concevoir une boucle complète, afin que le camion soit le plus plein possible, le plus souvent possible. Avec le même camion Stef qui nous a servi à les livrer, et qu’ils rechargent, ils livrent leurs magasins au départ de leur entrepôt. Ce procédé de backhauling permet de faire en sorte que le camion tourne toujours à plein. Cela illustre notre volonté de changer les habitudes de travail avec nos clients, d’optimiser les flux, de générer de la valeur et d’être plus durables.

Pouvez-vous donner l’exemple d’une action emblématique qui vous a permis d’accroître le taux de chargement de vos camions ?

Nos produits sont des achats d’impulsion. Nous devons donc les mettre en valeur sur des présentoirs pour qu’ils soient consommés. Certains produits sortaient d’usine sur présentoir et nous étaient livrés ainsi. Pour optimiser nos taux de chargement, en 2020, nous avons demandé aux usines de nous livrer ces présentoirs sous forme de carton en vrac et nous nous sommes organisés pour les mettre nous-mêmes sur présentoir. Cela nous a permis d’économiser plus de 1 000 camions par an.

Le travail d’ingénierie que vous avez mené sur le pilotage des flux s’est-il appuyé sur des outils digitaux ?

Non, nous l’avons mené jusqu’ici avec la seule intelligence humaine. Nous avons monté un service dédié avec un responsable et dix jeunes talents, centrés sur cette mission d’accroissement du taux de remplissage. Ils ont défriché de nouvelles pratiques : développer les livraisons au départ des usines, limiter les navettes entre entrepôts, etc. Nous pourrions sans doute à l’avenir gagner en performance avec plus de digital.

Comment cette action isolée pourra-t-elle peser dans votre objectif global ?

Un camion électrique représente 60 % d’émissions en moins. Mais ce qui nous importe c’est de tester cette nouvelle technologie, par nature, plus chère, et de vérifier qu’il s’agit bien d’un modèle fiable susceptible de répondre demain à notre ambition : plus aucun produit Ferrero livré en France par des camions diesel en 2040 ! C’est sur cet horizon que nous travaillons notre mix énergétique, en intégrant de l’électrique, des biocarburants, ou encore de l’hydrogène.

Quel est aujourd’hui le mix énergétique de vos transports ?

Dans notre dernier appel d’offres transport en 2024, sur une base cent, nous avons intégré vingt points liés uniquement au développement durable. Cela nous a permis de parcourir un million de kilomètres verts entre 2024 et 2025.

La principale difficulté réside dans la conduite du changement. Tout repose sur la conviction et l’intégration de chacune des parties prenantes

Quelles étaient les difficultés techniques du projet construit avec Stef et E.Leclerc ?

Un tel projet implique une multitude de difficultés, notamment techniques : l’autonomie, l’instinct naturel du conducteur, le cadencement des livraisons, s’accorder sur les quantités pour être sûrs que les camions partent toujours pleins, l’organisation entre l’aller et le retour… Pour que le trajet retour se fasse à plein, le magasin a par exemple dû changer ses horaires de réception. La principale difficulté réside dans la conduite du changement. Tout repose sur la conviction et l’intégration de chacune des parties prenantes. Le groupe E.Leclerc nous a parfaitement soutenu sur ce sujet, jusqu’à Michel Edouard Leclerc qui, sur son blog, a repris l’initiative.

Aujourd’hui, une grande part de ces synergies est entre les mains des transporteurs, 3PL et 4PL. C’est le transporteur qui peut faire l’adéquation pour créer des boucles. C’est lui qui sait où il va, quel flux il rapporte, qui il peut contacter pour rapporter le camion plein.

Dans ce projet tripartite transporteur, distributeur, chargeur, chacun a fait un effort. Ferrero en positionnant nos flux à des horaires différents, Stef en partageant la complexité de la boucle et E.Leclerc en acceptant de changer ses horaires de réception en magasin. Pour en arriver là, il nous a fallu une dizaine de réunions de deux heures chacune. Si nous arrivons à développer ce type de collaboration tripartite, nous pourrions enlever un très grand nombre de camions sur les routes de France.

Cette expérience avec la Scanormande E.Leclerc et Stef va-t-elle faire des petits ?

Nous nous sommes engagés sur trois ou quatre camions au départ de Lyon où nous allons adopter la même méthode de collaboration en essayant de construire des boucles. Nous travaillerons ainsi bientôt avec un nouveau camion bénéficiant d’une plus grande autonomie (450 kilomètres au lieu de 350 kilomètres). Dans la foulée de cette expérience avec la Scanormande E.Leclerc nous avons aussi été sollicités par d’autres enseignes.