Coca Cola Europacific Partners : « La planification est un des grands axes de notre transformation »

Quel est le périmètre de responsabilité de la direction supply chain de Coca-Cola Europacific Partners en France ?

Francesca Faure : CCEP (Coca-Cola Europacific Partners) est la société qui embouteille, produit et distribue les produits de la marque Coca-Cola dans 29 pays dont 13 en Europe. Nous assurons la fabrication, la commercialisation et la distribution des boissons. Les équipes supply en France représentent 1 200 personnes sur un total de 2 500 collaborateurs. La fonction supply chain comprend en premier lieu les Opérations dans nos cinq usines en France (Grigny, Clamart, Dunkerque, Marseille et Toulouse), qui emploient plus de 80 % de nos effectifs.

Nous disposons d’entrepôts sur chacun de nos cinq sites de production et nous travaillons avec des plateformes prestées

Nous sommes également responsables de la gestion des entrepôts et du transport, avec une équipe interne et des 3PL qui nous aident sur la partie logistique et stockage. Nous disposons d’entrepôts sur chacun de nos cinq sites de production et nous travaillons également avec des plateformes prestées. Nous sommes en train d’en ouvrir de nouvelles pour mieux servir nos clients. 

La direction supply chain comprend aussi une équipe planning et commercialisation d’une quarantaine de personnes. Nous sommes également responsables de la qualité des produits et de la sécurité de nos collaborateurs, de l’aspect services clients (prise de commandes, suivi de des livraisons et des niveaux de service). Le dernier pilier de la direction supply chain est constitué des équipes techniques qui gèrent les équipements que l’on trouve par exemple dans les restaurants tels que Mc Donalds ou encore KFC.

90 % de nos produits consommés en France sont produits en France

Quels sont les facteurs de complexité de votre supply chain ?

FF : Par essence la Supply Chain est complexe, surtout que nous l’appréhendons de façon end-to-end : planning, industriel, logistique, transport… D’un point de vue industriel, chacune de nos cinq usines a des spécificités. Nous avons par exemple deux lignes aseptiques à Dunkerque que nous n’avons pas dans nos autres usines. Des produits comme le Fuze Tea doivent donc être expédiés depuis Dunkerque vers les autres régions. De la même façon, à Clamart et Marseille, nous produisons des boissons en verre consignées, proche de nos plus importants bassins de consommation. Cela implique une organisation déployée sur le territoire pour, in fine, rester au plus près de nos clients ; 90 % de nos produits consommés en France sont produits en France.

En quoi consiste la mission de l’équipe Planning et commercialisation ?

Maria Jose Tebar Rodriguez : Mon équipe est en charge des forecast, de l’ordonnancement, de la planification des besoins, de la production et des approvisionnements en matières premières. Nous travaillons en lien avec équipes globales CCEP en charge des plannings moyen et long terme, là où nous sommes plutôt sur la partie planification à court terme. La partie commercialisation de ma fonction porte sur la coordination des acteurs impliqués dans tous les projets de lancement de nouveaux produits, depuis la phase de design jusqu’à l’exécution.

Nous allons renforcer notre process S&OP avec un nouvel outil qui va nous aider à augmenter notre visibilité tout au long de la chaine

Quels sont les axes développés par l’équipe planning pour faire face à la volatilité de la conjoncture ?

MJTR : Nous gardons nos clients au cœur de nos priorités. Après les problèmes que nous avons pu rencontrer l’an dernier, notamment au niveau de l’accès aux matières premières, notre priorité reste d’assurer la disponibilité des produits auprès de nos clients et consommateurs et continuer à contribuer à la génération de valeur dans la catégorie des boissons.  La planification est un des grands axes de notre transformation pour les mois à venir. Nous allons renforcer notre process S&OP avec un nouvel outil qui va nous aider à augmenter notre visibilité tout au long de la chaine, gagner en agilité pour adapter nos process au contexte changeant et volatile et nous aider à la prise de décision.

Nous sommes aussi en train d’adapter nos réseaux logistiques aux besoins des clients, en investissant dans le renforcement de nos stocks et l’ouverture de nouvelles plateformes temporaires, afin de mieux gérer la saisonnalité et continuer à croître. Cela implique aussi la partie industrielle : les usines doivent faire preuve d’agilité pour s’adapter à tous ces changements que nous décidons côté planning. Nous réalisons des investissements industriels massifs pour adapter nos lignes aux nouveaux projets tels que le verre consigné, ou encore les bouchons attachés. Nous allons prochainement inaugurer une nouvelle ligne de cannettes à Dunkerque résultant de plus de 30 millions d’euros investis ces dernières années.

Face aux différents changements que nous faisons, nous devons pouvoir simuler selon différents scénarii et effectuer un meilleur suivi financier

Quel est le calendrier de déploiement de ce nouvel outil S&OP ?

MJTR : Nous sommes déjà dans la phase de préparation pour l’implémentation de l’outil IBP de SAP. Les premiers résultats sont prévus en 2024. C’est un projet qui va toucher à la fois les process, les outils et les équipes. Cela implique un grand accompagnement du changement pour les équipes qui vont travailler avec un outil différent. Au-delà d’une standardisation des process, ce que nous cherchons avec ce nouvel outil, c’est d’améliorer la précision des forecast pour pouvoir planifier au mieux et améliorer le service client. Nous allons gagner en visibilité de bout en bout, ce qui nous permettra de gagner en agilité. Face aux différents changements que nous faisons, nous devons pouvoir simuler selon différents scénarii et effectuer un meilleur suivi financier. Cet outil propose aussi de nouvelles fonctionnalités, comme le machine learning, pour pouvoir gérer au mieux nos promotions par exemple. 

Qu’avez-vous prévu pour accompagner vos équipes dans ces changements ?

FF : Nos ambitions ne peuvent être menées à bien qu’avec des collaborateurs engagés. Cela implique des efforts de formation, mais aussi de donner de la visibilité par rapport à nos ambitions et d’adapter les compétences aux nouveaux enjeux. Nous allons accompagner ce déploiement par un plan de formation et de développement des compétences de nos équipes, en nous appuyant sur de nouvelles formations pointues développées au sein de la Supply Chain Academy de CCEP. C’est la force de l’entreprise de combiner le meilleur du local et le meilleur du global. 

Quelles sont les autres priorités de votre feuille de route ?

FF : L’environnement est l’autre sujet majeur de notre feuille de route. Le groupe s’est engagé à viser la neutralité carbone d’ici à 2040. Nous sommes aussi engagés à réduire de 30 % nos émissions de gaz à effet de serre d’ici à 2030. Nous avons passé beaucoup de temps à optimiser notre consommation d’énergie dans nos usines. De même que nous travaillons en étroite collaboration avec nos partenaires transport pour qu’ils aient un transport plus vert.

Depuis l’an dernier, nous avons lancé le verre consigné pour toute notre gamme en hors domicile

L’atteinte de cet objectif passera par la réduction de l’empreinte carbone de nos emballages. Nous avons déjà fait énormément de progrès sur les emballages, avec la diminution de la matière plastique dans nos packagings et l’incorporation de plus de PET recyclé. Nous sommes aussi en phase de transition sur les bouchons attachés de nos bouteilles qui assurent une meilleure recyclabilité. En juillet 2024, la réglementation imposera ce système d’attache afin d’améliorer la collecte. Nous avons ainsi lancé nos premières bouteilles avec les petits formats 50 cl en fin d’année avec plus d’un an d’avance.  Depuis l’an dernier, nous avons aussi lancé le verre consigné pour toute notre gamme en hors domicile. Les bouteilles de Sprite et Fanta disponibles en hors foyers sont en outre toutes produites sur notre site des Pennes Mirabeau depuis le mois d’octobre grâce à l’adaptation d’une ligne de production pour traiter le verre réemployable.

Avez-vous validé l’équation économique de ces bouteilles consignées ?

FF : Il s’agit d’un choix stratégique. Il a en effet un impact financier non neutre, mais c’est un impact sur lequel nous voulons nous engager et nous l’assumons. En ce qui concerne le verre consigné, nous tirons aussi le bénéfice d’être au plus près de nos clients pour pouvoir organiser cette logistique retour. De la même manière, il y a deux ans, lorsque nous nous sommes lancés dans le Keel Clip, un emballage carton qui a permis de supprimer les lanières de plastique qui attachaient les canettes en pack de six, nous avons dû surmonter beaucoup de difficultés techniques. Mais cela nous a permis, en définitive, d’économiser 90 000 tonnes de plastique par an.

Quel est le rôle des équipes planning dans le développement de ces innovations ?

MJTR : Nous partageons ce type de projets avec la Coca-Cola Company qui est à l’initiative de ces innovations. Notre rôle consiste à coordonner la mise en place de ces innovations jusqu’à l’exécution, avec toutes les équipes industrielles, commerciales, marketing, logistique… La réussite de ces projets est liée à la coordination. Nous passons beaucoup de temps à partager nos bonnes pratiques entre pays, ce qui nous permet d’être plus efficaces.