Picnic : « Notre algorithme de livraison est plus efficace que tous les modèles existant en Europe »

Comment a été conçue l’organisation supply chain de PicNic en France ?

Picnic est un supermarché en ligne. Nos fournisseurs nous livrent dans un centre de préparation de commandes en région parisienne qui dessert nos hubs franciliens. Nous en avons aussi un pour les hubs du Nord. A partir de ces hubs de livraison, elles sont prises en charge par des véhicules électriques. Le modèle a été créé en 2015 aux Pays-Bas, implanté en 2018 en Allemagne et en 2021 en France.

Idéalement, nos centres de préparation de commandes doivent fonctionner de la même façon à Düsseldorf, à Amsterdam et à Paris

Nous dupliquons en France un maximum de process qui ont fait leurs preuves ailleurs. Nous avons notre propre assortiment de produits, avec des produits 100 % français et un pricing conçu en France. En revanche, idéalement, nos centres de préparation de commandes doivent fonctionner de la même façon à Düsseldorf, à Amsterdam et à Paris. Dans le centre de préparation de commandes aux Pays-Bas, 10 000 personnes travaillent sur ces sujets depuis neuf ans. Nous utilisons exactement les mêmes systèmes qui y sont d’ailleurs développés en interne : les scanner des préparateurs de commandes, nos racks et nos caisses rouges, les dimensions des camions…

Quelle est la promesse client tenue par votre supply chain ?

Notre modèle consiste à être en juste à temps tout le temps. Nos clients font leurs courses sur notre appli avant 23 heures et nous livrons gratuitement à J+1 sur un créneau de 20 minutes. Nous avons 12 à 15 heures pour livrer nos commandes. Nous avons donc dans nos stocks des denrées avec des dates de péremption lointaines, du frais et du très frais, comme le pain pour lequel nous nous faisons réapprovisionner dans la nuit pour éviter le gaspillage alimentaire et être réellement en juste à temps.

Notre plus gros défi se situe au niveau de la planification des ressources humaines, une dimension qui représente 70 % de nos coûts

Qu’est-ce qui fait la complexité de votre supply chain ? Sur quoi se joue sa performance ?

Notre plus gros défi se situe au niveau de la planification des ressources humaines, une dimension qui représente 70 % de nos coûts. L’inconvénient de notre modèle c’est que nous ne savons que ce soir à 23 heures de combien de personnes nous aurons besoin demain en préparation de commandes. Notre activité est très cyclique et réagit notamment aux dates de versement des salaires, pensions et indemnités, avec des fluctuations qui peuvent aller jusqu’à 60 % d’une semaine sur l’autre. Pour faire face à ces pics d’activité, nous avons recours aux agences d’intérim et il est même arrivé que les équipes du siège partent en renfort sur notre centre de préparation de commandes de Fretin et Moissy-Cramayel.

Nos effectifs sont passés de zéro à 700 personnes en deux ans, avec presque pas de fonction RH. Nous recrutons actuellement entre 30 et 40 personnes par semaine. Nous employons en direct 30 % de cet effectif et le but pour nous est d’arriver à 70 % à 80 % sous contrat avec Picnic. Dans le même temps, nous développons notre équipe RH pour être en mesure de gérer de gros volumes d’employés.

Menez-vous des actions pour promouvoir votre marque employeur au sein de votre bassin d’emploi ?

A partir du milieu de l’année dernière nous avons commencé à proposer des contrats à des intérimaires, en nous appuyant sur un accord avec des agences d’intérim comme Adecco ou Partnaire. Depuis deux mois, nous recrutons directement. Notre marque employeur est donc naissante. Nous avons étoffé notre service RH pour la développer.

Quels sont vos leviers pour tenir vos promesses de livraison à J+1 en dépit des variations de consommation ?

Le principal consiste à avoir les meilleures prévisions de ventes possibles. Cela passe par des algorithmes auto-apprenants développés en interne et des équipes d’experts en data capables de capter les tendances de consommation et de réduire au maximum les erreurs de prévision. En France, trois personnes travaillent sur les forecast et peuvent s’appuyer sur une dizaine d’homologues aux Pays-Bas. C’est un sujet crucial sachant qu’une erreur de forecast de 1 % peut nous coûter une centaine de milliers d’euros par jour. Ils renouvellent leurs prévisions deux fois par jour. La première prévision est émise un mois avant, puis à moins 15 jours ; à moins sept jours et deux fois par jour les quatre derniers jours. Nous avons un indicateur appelé Wated Average Forecast Efficiency qui mesure les écarts de prévision à un mois, 15 jours, cinq jours et un jour. Cela nous permet d’ajuster les algorithmes et nos paramétrages. Nous effectuons un reporting hebdomadaire sur cet indicateur pour être hyper agiles.

En France, nous n’utilisons pour l’instant nos capacités de préparation de commandes qu’à 35 %

L’automatisation dans les centres de préparation de commandes est-elle également un moyen de réduire l’importance de ces problématiques RH ?

Oui, à terme. Sur la dizaine de centres de préparation de commandes aux Pays-Bas et en Allemagne, un seul est automatisé depuis un an et demi. Ce besoin apparait dès lors que nos capacités sont saturées et que nous devons gagner en efficacité et en productivité. En France, nous n’utilisons pour l’instant nos capacités de préparation de commandes qu’à 35 %. Nous pouvons encore multiplier par trois notre activité. En outre, nos process et notre assortiment changent beaucoup. Certes un entrepôt manuel est moins efficace mais beaucoup plus agile et nous avons particulièrement besoin d’agilité. Enfin, pour amortir le coût d’un entrepôt automatisé, nous devons encore avancer dans notre plan de développement à cinq ans.

Comment avez-vous constitué l’assortiment de produits propres à la France ?

Nous avons en France une équipe achats de cinq à six personnes et une capacité de gestion des fournisseurs réduite. Parmi notre vingtaine de fournisseurs, nous comptons les marques de distributeur et les produits frais de système U pour assurer la base de notre assortiment. Nous avons également environ 300 références de produits à marque distributeur Picnic. Enfin, nous avons des partenariats avec une vingtaine de fournisseurs locaux. Nous comptons au total 8 500 références. Notre objectif étant de nous approcher des 10 000.

Nous sommes capables de faire jusqu’à quinze livraisons en une heure et demie

Quelles sont les données stratégiques que vous exploitez ?

Notre promesse consiste à avoir les prix les moins chers, livrés gratuitement le lendemain chez nos clients sur un créneau de 20 minutes. Cela nous permet d’avoir une grande densité de commandes. En France, cela représente onze commandes par voiturette électrique en moyenne, aux Pays-Bas une quinzaine. Développé par Picnic, notre algorithme de livraison auto-apprenants du dernier kilomètre a quelques heures pour définir la route optimale par rapport à tous nos clients. Cet algorithme de livraison est plus efficace que tous les modèles existant en Europe. Nous sommes capables de faire jusqu’à quinze livraisons en une heure et demie. Aller de la porte d’un client à un autre nous prend entre trois et six minutes.

La gestion de votre flotte de livraison est-elle un frein potentiel à votre croissance ?

Trouver des conducteurs ou des conductrices - 50 % de nos livreurs sont des livreuses - n’est pas un frein dans la mesure où nos voiturettes de livraison sont des véhicules légers qui ne demandent qu’un an de permis. Nos véhicules sont des Goupil, un constructeur français qui est notre partenaire depuis le début. La seule partie sous-traitée ce sont les transports entre nos centres de préparation de commandes et nos hubs de dernier kilomètre assurés dans le Nord par Nordtransam et en région parisienne par THL.

Nous avons deux demandes spécifiques, potentiellement contraignantes pour nos transporteurs. La première, c’est une disponibilité de camion entre onze heures du matin et vingt heures pour faire des navettes et la deuxième c’est le caractère cyclique de notre activité qui fait que nous avons besoin de moins de camions la troisième semaine du mois que la première.

Quelles sont les investissements à venir dans votre supply chain

Cette année a déjà vu la construction de notre centre de préparation de commandes de Paris de plus de 20 000 m², ainsi que sept nouveaux hubs de livraison. Nous avons également ajouté 200 véhicules cette année en location longue durée. Nous devons encore développer nos hubs de livraison du dernier kilomètre, en particulier en petite couronne, en région parisienne. Nous cherchons également un site pour un centre de préparation de commandes de 15 000 à 25 000 m² qui nous permettrait de couvrir la partie 93, 78 et 92 l’année prochaine.