La supply chain, atout de l’ombre du spécialiste des coffrets cadeaux Wonderbox

Leader des coffrets cadeaux en France, Wonderbox célèbre en cette année 2024 ses vingt ans. L’histoire a donc commencé en 2004 avec Bertile Burel et James Blouzard, lesquels forment alors un jeune couple qui profite de son voyage de noces aux airs de tour du monde. Cette expérience, riche, leur donne des idées plein la tête. Ils décident, d’abord, de partager à leurs proches leur amour de la découverte, puis à qui le désire, avec le succès que l’on connaît aujourd’hui. En effet, depuis, Wonderbox a fait un (sacré) petit bout de chemin.

L’entreprise et ses boîtes à rêves renfermant aussi bien des randonnées en montagne que des séjours dans un quatre étoiles, sont désormais connues de tous (ou presque). Après vingt ans d’existence, Wonderbox emploie désormais plus de 500 personnes et revendique un chiffre d’affaires supérieur à 350 millions d’euros. Fort de ses différentes marques et d’une implantation dans une dizaine de pays, Wonderbox est aujourd’hui un acteur incontournable du marché des loisirs qui opère sur trois secteurs d’activités complémentaires : les coffrets cadeaux, les cartes cadeaux et la réservation d’activité.

Pour faire tourner cette machine, la direction générale de Wonderbox peut compter sur une direction supply chain qui s’emploie chaque jour à fluidifier la chaîne logistique du groupe. Maxime Rames en a pris les rênes en novembre 2023. Il rapporte au directeur des opérations et conduit un service qui compte 25 personnes en France, et une quinzaine de personnes dans les différentes filiales à l’étranger. Le numéro 1 français des coffrets cadeaux a su structurer une supply chain plus robuste, plus industrielle, même si certains sujets restent à adresser et ont été inscrits par Maxime Rames sur sa feuille de route. En une quinzaine d’années, l’entreprise a, grâce à sa supply chain, vu les ruptures diminuer, tout comme le taux d’obsolescence de ses produits, en mettant mieux en phase les stocks et la demande. Dans un marché qui a connu un sacré boom dans les années 2000 et 2010, et dans lequel Wonderbox a toujours su faire croître son chiffre d’affaires, il était (et est) important pour l’entreprise de toujours optimiser sa supply chain autour de process fiables pour absorber et maîtriser l’augmentation accélérée des volumes de flux. Et pour cause, l’entreprise vend plus de quatre millions de coffrets chaque année.

Un large périmètre d’intervention

Le périmètre de responsabilité de la supply chain de Wonderbox est particulièrement large, allant des achats et du pilotage industriel amont, jusqu’à la distribution des produits en points de vente et la livraison directe chez les clients. Une telle couverture fonctionnelle est la preuve de l’importance que revêt la supply chain pour Wonderbox. « Nous administrons toute l’activité liée à la production et l’approvisionnement des composants. Une première équipe à la main sur les achats et coordonne les relations fournisseurs ainsi que les approvisionnements de tous les composants mis à disposition de sous-traitants. Nous comptons pour nos coffrets, activité cœur de l’entreprise, un sous-traitant en France et un en Espagne. Pour les cartes cadeaux, nous travaillons avec un sous-traitant basé aux Pays-Bas. Une autre équipe travaille sur les activités de planning (S&OP), de prévisions des ventes, et la planification des productions », précise Maxime Rames. En plus de ces deux pôles, une équipe s’applique à gérer les questions liées à l’administration des ventes (ADV) et une autre s’occupe notamment de la gestion de la traçabilité des numéros de série et de l’activation des produits.

Les équipes S&OP et ADV couvrent par ailleurs le champ de la distribution, un métier somme toute assez spécifique. En effet, celles-ci assurent le réapprovisionnement de tous les points de ventes où Wonderbox est présent depuis cinq entrepôts prestés. Ces sites logistiques sont situés en France (pour les marchés français et suisse), en Belgique (pour les marchés belges, néerlandais et luxembourgeois), en Espagne (pour la péninsule ibérique), en Italie et au Danemark.

Nos assets logistiques livrent chaque marché où nous sommes présents. Il est important de bien coordonner ces flux, puisque Wonderbox fonctionne sur un modèle en dépôt-vente

Si ce réseau logistique a été pensé de la sorte, c’est avant tout pour mieux servir chacun des marchés où Wonderbox est implanté. « Nos assets logistiques livrent chaque marché où nous sommes présents. Il est important de bien coordonner ces flux, puisque Wonderbox fonctionne sur un modèle en dépôt-vente. Nous sommes propriétaires de chaque coffret présenté en magasin et cela nous oblige de fait à gérer les stocks et assurer les réappros », explique Maxime Rames. Le groupe propose par ailleurs des gammes spécifiques à chaque pays qu’il sert et ne compte, sauf en Belgique pour des raisons évidentes, pas de produits multilingues. « Il était du fait de cette caractéristique préférable d’avoir une proximité avec les marchés que nous servons plutôt qu’un hub central européen qui approvisionnerait tous nos points de vente en Europe », souligne le directeur supply chain de Wonderbox. À cela s’ajoute un enjeu business grandissant : celui du e-commerce et le besoin de livrer rapidement qui en découle. La promesse de Wonderbox : une livraison plus rapide, entre 24h et 48h selon les marchés. « C’est un segment porteur de croissance et qui constitue un axe privilégié de notre stratégie de développement. Les ventes se font principalement via notre site web. Nous sommes également référencés sur des marketplaces bien connues, dont Amazon qui est un partenaire très important », indique Maxime Rames.

Des niveaux exigences toujours plus élevés

La stratégie supply chain de Maxime Rames repose de fait essentiellement sur un duo service et coût. « Nous tâchons au maximum d’optimiser nos productions et regrouper les besoins. Depuis quelques années, la production est concentrée sur deux périodes de l’année définies en amont et ne s’étale plus sur l’ensemble de l’année, cela afin de massifier et chercher de la compétitivité au niveau des prix d’achat. Au-delà de cet aspect, nous sommes bien évidemment attendus sur notre performance logistique car elle est considérée comme un élément clé pour le succès du groupe. Il nous faut livrer nos produits au bon coût et dans les délais impartis. Notre service global, axé autour de la logistique et des achats, nous aide à être au bon niveau en termes de coûts et de prestation globale. Nous nous devons de performer en la matière pour nous distinguer », synthétise Maxime Rames.

Dans l’absolu, du fait de notre fonctionnement, les enjeux liés aux délais de livraison sur le retail sont moins marqués sauf en fin d’année, où la phase d’exécution se révèle extrêmement dense

L’activité de l’entreprise, qui réalise près de la moitié de ses ventes en fin d’année, connaît une forte saisonnalité. La supply chain est dès lors dans l’obligation de s’adapter et de gérer cette forme de complexité pour suivre à la trace la danse. « Dans l’absolu, du fait de notre fonctionnement, les enjeux liés aux délais de livraison sur le retail sont moins marqués sauf en fin d’année, où la phase d’exécution se révèle extrêmement dense », confirme Maxime Rames. « Les produits doivent être impérativement livrés à temps pour les fêtes de fin d’année car l’entreprise fait de nombreux efforts de théâtralisation des points de vente », poursuit-il.

Mais dans l’absolu, ce sont avant tout sur les livraisons BtoB et les ventes e-commerce que Wonderbox peut être soumis à davantage de pression.

« Pour ce qui concerne le e-commerce, les standards imposés par les grands noms du secteur nous obligent forcément à rehausser le curseur pour répondre aux exigences clients qui s’attendent généralement à être livré en deux ou trois jours au maximum. Certains autres marchés, comme le marché néerlandais, sont même beaucoup plus exigeants et réclament des livraisons en 24h. C’est un prérequis », note Maxime Rames.

Un schéma logistique et des process à peaufiner

Pour s’améliorer et construire un modèle ingénieux, mieux vaut alors choisir des partenaires qui comprennent vos enjeux. Et cela, Maxime Rames l’a bien compris. « Il nous faut travailler avec des prestataires performants et qui parlent le même langage que nous ». À son arrivée, le directeur supply chain a poursuivi les efforts de son prédécesseur pour renforcer la logistique du groupe. Un chantier d’envergure qui continue. « Nous avons d’importantes ambitions. Nous avons délégué à un même prestataire la gestion de nos entrepôts en France et en Belgique. L’ambition était de déléguer tous nos sites en Europe à un seul et même partenaire. Mais cela s’est révélé plus compliqué qu’il n’y paraît. Nous avons donc travaillé dès mon arrivée de concert avec notre prestataire pour redresser la situation et relever nos niveaux en matière de qualité et de délais au moment des fêtes de fin d’année. La situation aujourd’hui s’est largement améliorée mais il nous reste encore quelques challenges à relever avant la fin d’année 2024 pour répondre aux exigences qui s’imposent à nous », raconte Maxime Rames.

Cette entreprise n’a cessé d’enregistrer de la croissance depuis sa naissance, hormis lors de l’année Covid. L’entreprise a grandi vite, parfois extrêmement vite. Forcément, tout ne peut être parfait

Dans une société relativement jeune, qui s’est construite au fur et à mesure, l’excellence opérationnelle est une quête de tous les instants. « Cette entreprise n’a cessé d’enregistrer de la croissance depuis sa naissance, hormis lors de l’année Covid. L’entreprise a grandi vite, parfois extrêmement vite. Forcément, tout ne peut être parfait. Mais cette recherche d’excellence opérationnelle occupe tous les esprits et notamment ceux de la supply chain. Il faut que l’on continue donc de se structurer aussi vite que l’entreprise et consolider ce qui a été mis en place en termes d’outils et de process », soutient Maxime Rames. L’outil de planification (APS) FuturMaster, déployé il y a désormais près de cinq ans, a grandement aidé la direction supply chain à piloter son activité. Mais pour Maxime Rames, il faut encore parvenir à passer un cap et gagner en maturité. « Il nous faut trouver des améliorations sur la gestion de nos prévisions de vente et retravailler nos modèles statistiques . Nous travaillons avec l’éditeur pour améliorer les modèles et que l’éclatement de la prévision, qui se fait à un niveau extrêmement fin dans notre activité, soit le plus juste possible ». « Par ailleurs, nous devons gagner en maturité sur la maîtrise de tous les process et ensuite, parvenir à uniformiser toutes les pratiques entre les pays », vise également Maxime Rames.

Il nous faut améliorer nos process supply chain et tendre vers l’uniformisation tout en prenant en compte les spécificités de chacun

Wonderbox a en effet grandi au gré d’opérations de croissance externe successives, menées pour certaines à l’étranger. De fait, la supply chain a dû composer avec des cultures d’entreprises différentes. « Nos filiales aux Pays-Bas et au Danemark, intégrées au groupe après rachat, se fondent sur des process supply chain différents et n’ont pas encore adopté nos pratiques dans leur ensemble », illustre Maxime Rames. « Toutefois, il nous faut prendre en compte les spécificités des marchés. Il nous sera difficile de dupliquer notre modèle à l’identique. Il nous faut avant tout améliorer nos process supply chain et tendre vers l’uniformisation tout en prenant en compte les spécificités de chacun », modère Maxime Rames.

La RSE, prochain chantier à conduire

À tous ces défis s’ajoute la dimension RSE. En plus de cette gestion quotidienne, la direction supply chain œuvre pour rendre ses opérations plus respectueuses de l’environnement. « C’est une composante forcément importante. L’entreprise va publier cette année son premier rapport RSE. Les challenges sont nombreux et touchent toutes les dimensions de la supply chain : les achats, la production, la logistique. Les pistes d’amélioration sont nombreuses pour améliorer nos produits. Nous travaillons par exemple à limiter les quantités de papier ou cartons utilisés dans la fabrication de nos coffrets, ou encore à réduire l’utilisation de certains vernis, et étudions enfin la suppression des films plastiques de nos coffrets et. Côté logistique, nos présentoirs de fin d’année en carton sont désormais livrés en kit et assemblés directement dans nos entrepôts. Nous avons de fait réduit le nombre de transports depuis nos fournisseurs vers nos entrepôts et donc réduit significativement notre empreinte carbone à ce niveau. En outre, des minimums d’expéditions ont été définis pour réduire au maximum les vides dans nos camions et optimiser notre manière de charger nos palettes », conclut le directeur supply chain.