Club Supply chain : l’omnicanalité pour quel bénéfice et pour quel coût ?

Le sujet de l’omnicanal est-il « devenu un sujet mainstream », comme le suggère Yann de Féraudy, le président de France Supply Chain, en ouverture de ce dîner-débat ?

Pourtant les témoignages de plusieurs convives ne donnent pas l’impression que cet exercice soit si simple qu’il ait été totalement maîtrisé par tous et entre dans la boîte à outil basique des directions supply chain. Ainsi ce directeur supply chain d’un grand groupe du bâtiment qui évoque « des expériences dans l’omnicanal pas toujours heureuses. » « Lorsque l’on se lance dans l’omnicanal, il faut savoir analyser ses coûts et les KPI pour savoir comment redimensionner l’offre quel portefeuille de produits on met dans l’omnicanal, lequel on laisse en magasin », souligne ce dernier qui met en garde sur un apprentissage complexe.

L’omnicanalité, ça se réussit en partant du client et du besoin

Un distributeur « natif retailer » qui pratique l’omnicanalité de longue date apporte une recommandation essentielle : « L’omnicanalité, ça se réussit en partant du client et du besoin et à partir de là on arrivera à construire l’architecture IT, l’organisation et les flux qui permettent de construire cette omnicanalité ». L’omnicanalité nécessite bien sûr aussi des outils, OMS, TMS, mais qui ne sont « que des moyens ».

Pour atteindre le graal de l’omnicanalité sans couture, un autre distributeur spécialisé, tout aussi mature que le précédent, confesse en être encore au stade de « la transformation entre le multicanal et l’omnicanal. Nous sommes encore multicanal d’un point de vue flux et nous sommes en train de devenir omnicanal ».

Ce qui est compliqué c’est de déterminer ses stratégies d’omnicanalité en fonction du coût…

Autre entreprise, autre réalité : pour la directrice des Opérations de cette marque de vêtement à la mode qui estime pour sa part être au-delà du stade de l’omnicanalité avoir atteint la « no-canalité ». « Si un produit n’est pas disponible en magasin, nous voulons pouvoir faire un order in store. Si finalement il n’est pas disponible en entrepôt, nous voulons que les personnes en magasin préparent les commandes e-commerce le ship from store », décrit-elle, précisant : « ce qui est compliqué c’est de déterminer ses stratégies d’omnicanalité en fonction du coût, de savoir jusqu’où on veut aller, ce que l’on veut autoriser ou pas pour faciliter l’achat de nos consommateurs. »

Contrairement à des pure players de l’e-commerce, nous avons la chance d’avoir des magasins, un endroit où nous sommes capables de faire vivre notre marque

Grand témoin de ce dîner, Olivier Grandclaude, le directeur logistique de l’enseigne spécialisée dans les jeux vidéos Micromania, liste trois bénéfices. Premier bénéfice : pour le client qui peut avoir accès aux produits tout le temps et partout et un accès à une très grande variété de produits puisque les stocks sont unifiés. Deuxième bénéfice : pour l’enseigne cette fois qui a ainsi l’opportunité de voire beaucoup plus le client. « Contrairement à des pure players de l’e-commerce, nous avons la chance d’avoir des magasins, un endroit où nous sommes capables de faire vivre notre marque et multiplier les contacts avec notre client. » Le troisième bénéfice : au niveau de la gestion des stocks, avec la possibilité de donner accès au client à une plus grande partie de ce stock. « Cela génère une force dans la capacité à écouler du stock », précise Olivier Grandclaude qui a à coeur de partager sa conviction que l’omnicanalité présente une opportunité énorme en termes de coûts, mais aussi pour maximiser les ventes.

A charge pour la direction de la supply chain d’être positionnée au bon endroit pour favoriser les échanges avec les autres directions, le Marketing, les Opérations, le Commerce, les Achats pour aligner leur vision sur la data et sur la stratégie. De son côté, Olivier Grandclaude reporte à la direction générale.