Bonduelle : « Notre démarche de certification a changé l’image de l’équipe supply chain »

Pourquoi avoir voulu engager vos équipes dans le processus de certification porté par l’association Supply chain + ?

Ce qui m’a intéressé dans cette démarche, c’était à la fois la possibilité de faire évaluer la performance de la supply chain de Bonduelle Fresh, d’identifier des pistes de progrès et de créer un sentiment de fierté dans mon équipe. Nous sommes une fonction considérée comme une cheville ouvrière essentielle au bon fonctionnement de l’entreprise, mais rarement mise en lumière. Dans l’agroalimentaire, nous souffrons en outre d’un complexe d’infériorité par rapport à des supply chain plus sophistiquées comme celles de l’aéronautique et de l’automobile. Nous exerçons pourtant un métier extrêmement contraint qui se caractérise par une extrême réactivité. Cette situation nous a forcé à développer des outils et des process que l’on ne retrouve pas partout.

Tous les jours nos clients nous passent 700 à 800 commandes et notre cycle de livraison est de quasiment vingt-quatre heures

Nous avons une obligation de performance parce que les produits frais que nous transportons ont des durées de vie extrêmement courtes. Nous garantissons par exemple à nos clients une livraison de nos salades vertes sous neuf jours. C’est-à-dire que nous avons trois jours de stocks. Tous les jours nos clients nous passent 700 à 800 commandes et notre cycle de livraison est de quasiment vingt-quatre heures. Notre court terme est sur trois à quatre semaines, notre moyen terme sur deux à trois mois et notre long terme sur une vision à douze à dix-huit mois au maximum.

Comment s’est déroulé ce processus de certification ?

Nous nous sommes engagés dans ce dispositif de labellisation fin 2020. Nous avons traité la grille du référentiel en six mois, avec six séances de travail de deux heures, y compris pendant les périodes de confinement. Nous avons commencé par analyser ce référentiel et conduire un pré-audit en interne, avec les quatre cadres de la direction supply chain. Nous avons ensuite organisé le parcours de l’auditeur auprès des autres fonctions concernées. Au-delà de l’équipe supply ce processus a impliqué les équipes qualité, les opérateurs des plateformes, etc… S’en est suivi un audit de deux jours en mai 2021, puis une soutenance devant un jury organisé par l’association Supply chain +, devant lequel nous avons présenté l’entreprise et la fonction supply chain durant une vingtaine de minutes, suivi d’une heure de questions réponses. Après délibération, ce jury nous a attribué la note de 83 sur 100, ce qui nous a placés dans la catégorie or.

Au-delà de la note, que vous a appris cette analyse ?

Cet audit nous a permis de gagner en visibilité et en reconnaissance. Avec l’équipe supply chain, nous avons eu l’opportunité de présenter ces résultats en comité de direction, dont les membres s’en sont fait l’écho lors de plusieurs événements internes. Ils ont aussi été relayés sur les supports de communication de l’entreprise et le trophée que nous avons obtenu est visible par tous dans le hall de notre siège social. Notre démarche de certification a changé l’image de l’équipe supply chain auprès des autres collaborateurs.

L’Operational Master Plan (OMP) pour la supply chain que nous concevons dans le cadre de notre nouveau plan triennal s’inspire en partie des éléments du retour d’audit

Elle nous a également permis d’identifier des pistes de progrès. L’Operational Master Plan (OMP) pour la supply chain que nous concevons dans le cadre de notre nouveau plan triennal s’inspire en partie des éléments du retour d’audit.

Quels sont les principaux axes de votre nouveau plan triennal ?

En 2018, nous avons fusionné les deux équipes supply chain distinctes des entités dédiées aux salades vertes et aux salades en sauce, l’une basée à Bretagne et l’autre à Lyon. L’équipe basée en Bretagne n’ayant pas suivi, nous avons dû renouveler près de 70 % de l’équipe supply chain et recréer une unité. Maintenant que cette phase est digérée, l’objectif est de maximiser et d’optimiser nos fonctionnements mais aussi de rendre notre supply chain plus durable.

Depuis septembre 2021, nous déployons un processus IBP (Integrated Business Plan). L’audit a apporté de la crédibilité à notre équipe pour pouvoir piloter ce processus. Si, pour l’heure, nous ne disposons pas d’outils spécifiques IBP, Bonduelle met en œuvre un grand projet de refonte de ses systèmes d’information, dans le cadre duquel nous souhaitons également pouvoir nous appuyer sur des outils beaucoup plus connectés avec la Finance et le Commerce.

Quels étaient vos points forts mis en avant par l’audit ?

Nos trois points forts sont l’agilité, l’efficience et la fiabilité, des critères sur lesquels la rapidité de notre métier favorise une bonne performance. Nous avons également obtenu une note supérieure à 80 sur les dimensions collaboration et prévention.

Au niveau de la supply chain, nous avons mené un travail avec la Carsat Rhône-Alpes pour apporter de la sérénité et plus de sécurité sur les plateformes, en détendant les flux

Le groupe Bonduelle a une action très forte sur la sécurité au travail. Au niveau de la supply chain, nous avons mené un travail avec la Carsat Rhône-Alpes pour apporter de la sérénité et donc plus de sécurité sur les plateformes, en détendant les flux. Jusque-là, nos clients étaient livrés à 85 % en A pour A, c’est-à-dire qu’ils recevaient partout en France à 19 heures, leurs commandes passées entre 9 heures et 10 heures du matin. Cela nécessitait une réactivité source de stress, susceptible de générer des accidents du travail. En quelques années, nous avons passé nos flux en A pour B, c’est-à-dire que nos clients sont livrés le lendemain entre 4 heures et 5 heures du matin. Cela donne la possibilité de travailler sur des organisations logistiques très différentes et de maximiser nos remplissages camions. Nous avons aujourd’hui moins de 20 % de clients en A pour A.

… et vos pistes de progrès ?

Nous les avons obtenues sur la structuration, le manque de formalisation de nos processus, le développement durable et nos systèmes d’information. Ce regard nous permet aussi d’alimenter notre réflexion sur nos outils de gestion de nos flux. Pour ce qui est de la formalisation des processus, nous avons clarifié les rôles et les attendus de chaque poste dans l’équipe.

Le nouveau directeur général de Bonduelle, Guillaume Debrosse était précédemment directeur général de Bonduelle Fresh France et connaît très bien la supply chain

Le fait que n’existe pas de direction supply chain groupe chez Bonduelle n’est-il pas un handicap pour la visibilité de la fonction ?

Le nouveau directeur général de Bonduelle, Guillaume Debrosse était précédemment directeur général de Bonduelle Fresh France et connaît très bien la supply chain. Cela n’aurait pas vraiment de sens de créer une direction supply chain groupe, qui aurait plutôt tendance à rajouter de la structure. En revanche, nous réfléchissons à mettre en place des pôles d’excellence qui pourront appuyer les équipes opérationnelles dans les BU. Cela permettra de mener à bien notre projet de transformation des SI, B One et, au-delà, de repenser nos processus et ensuite de définir les outils dont nous avons besoin.

Quand allez-vous devoir renouveler cette certification ?

Cette certification est valable pour trois ans. Nous devons mettre en place un comité de suivi pour observer comment évolue l’organisation et nous relancerons le processus de benchmark lorsque nous aurons achevé d’écrire notre OMP. Par ailleurs, l’association Supply chain+, dont je suis devenu président en janvier dernier, a décidé de porter cette dynamique de certification et de promouvoir ce référentiel.